Accor figure dans le Top10 de l’hôtellerie mondiale face à des géants mondialisés. Mais la concurrence vient d’ailleurs, Airbnb en tête. D’où la nécessité d’engager une révolution numérique.
Le secteur de l’hôtellerie pensait la concurrence de manière assez traditionnelle, chaque acteur se voyait confronté à ses pairs. Il n’a pas vu venir des comètes telles qu’Airbnb ou Homeaway. Car ces concurrents venir d’ailleurs grâce aux numérique se sont développés à la vitesse de l’éclair. Ainsi, créé en 2008, Airbnb revendique 800 000 annonces (logements possibles) dans 33 000 villes de 192 pays. A titre de comparaison, Accor fait état 3 600 hôtels représentant 460 000 chambres dans 92 pays. En avril dernier, le fonds TPG Capital a investi 450 M$ dans Airbnb et valorisant ce que l’on peut encore appeler une startup de 600 salariés à 10 milliards de dollars. Avec ses 160 000 salariés et un chiffre d’affaire de près de 8 milliards de dollars, Accor a une capitalisation boursière légèrement inférieure.
Ce phénomène se retrouve dans d’autres secteurs ou activités économiques. On pense d’emblée à Amazon, Uber, Craiglist, Zillow… C’est l’affrontement entre les « brick and mortar » qui trainent le poids de l’histoire contre les « pure players » qui font rêver les investisseurs et autres acteurs du capital-risque. De fait, certaines de ces pépites se sont naturellement transformées en or.
Issu du premier monde, Accor n’entend pas se faire manger tout cru par ces nouveaux arrivants qui semblent tout bousculer sur leur passage. Et ne sont pas d’ailleurs sans soulever quelques problèmes. Un récent rapport publié récemment par le ministre de la justice de l’Etat de New York (Airbnb in the city) montre que 75 % des listings de l’Etat de New York ne respectent pas les réglementations locales et sont hors la loi. Mais les acteurs traditionnels ne doivent pas trop compter sur les difficultés que pourraient rencontrer ces concurrents d’un nouveau type et se doivent de préparer leur passage au numérique. C’est ce que vient de faire Accor en dévoilant un plan d’investissement baptisé « Leading Digital Hospitality » de 225 millions d’euros sur 5 ans – réparti entre investissements pour 55% et dépenses d’exploitation pour 45% – pour dérouler huit programmes dédiés. Ce programme inclut déjà l’acquisition de la société Wipolo qui s’est distinguée en développant une application mobile.
Preuve de l’importance pour le groupe hôtelier, cette initiative a été présentée directement le top management de l’entreprise, Stéphane Bazin, le pdg (en T-Shirt) et Vivek Badrinath, DGA en charge du marketing, du Digital, de la Distribution et des systèmes d’information, qui s’est présenté lors de la conférence comme le geek de service, en costume néanmoins. Ce dernier connaît ce dont il parle, il est passé à deux reprises chez Orange où il a exercé différentes responsabilités à fort contenu technique.
Pour préparer sa réflexion et définir son plan, les responsables d’Accor ont procédé à une analyse détaillée de l’exposition des différents secteurs au bouleversement du numérique et sur la transformation à laquelle le secteur de l’hôtellerie a été confronté ces dernières années.
Sur le premier point, Stephane Bazin considère que son secteur qu’il classe dans le groupe 3 sur 4 n’a été encore que modérément impacté par la révolution numérique. « Airbnb doit nous réveiller maintenant même si l’impact sur nos recettes n’est pas à ce jour très important. Il nous faut comprendre ce nouveau modèle CtoC et savoir pourquoi des clients choisissent ce type de service plutôt que de venir dans nos hôtels. Bien sûr, il faut qu’ils respectent les mêmes règles mais il ne fait espérer qu’une tierce-partie vous repêche. S’il est difficile de savoir ce qui va arriver, il faut néanmoins s’y préparer ».
Classement des secteurs en fonction de leur exposition à la rupture liée au numérique
Sur le second, l’analyse de la concurrence, Vivek Badrinah perçoit quatre grands fronts de concurrence, les trois premiers impactant le parcours client à l’exception de l’hébergement proprement dit alors que le dernier intervient sur ce qui constitue le cœur du métier. Il y a d’abord le phénomène Google qui est omniprésent et apporte de la complexité car il est assez difficile de comprendre son impact en raison de l’approche boite noire de la firme californienne. Les agences de voyage en ligne – Kayak, Expedia, Booking.com – se sont développés avec des approches différentes mais pèsent désormais considérablement sur la partie réservation. Dans la partie expérience client, TripAdvisor a acquis aujourd’hui un point considérable et s’est imposé comme un leader d’opinions. Vivek Badrinah le confirme, un point supplémentaire sur le site américain peut faire une grande différence en termes de chiffre d’affaires. Plutôt que de lutter contre le phénomène, Accor a joué la carte du partenariat en nouant une relation avec le site d’avis de consommation dès 2010 et en facilitant les échanges d’informations. Les notes des clients sont affichées de manière visible sur la page de présentation de chaque hôtel.
Le parcours client dans sa globalité
Concrètement, le groupe hôtelier a défini 8 programmes (voir encadré ci-dessous) dont les premières réalisations seront effectives en 2015. Interrogé sur la modestie du budget de cette opération face aux montants engloutis par certains concurrents numériques, Stéphane Bazin explique que ce plan digital s’appuie sur un système robuste développé depuis de longues années et de nombreuses initiatives, citant par exemple le système TARS (The Accor Reservation System) qui centralise 59 % des réservation du Groupe, le portail de réservation multimarque accorhotels.com ou encore le programme de fidélité Le Club Accorhotels qui regroupe à ce jour une base de 17 millions de clients.
Un plan intégré en 8 programmes
4 programmes centrés sur les bénéfices clients
– Mobile First : déploiement d’une application mobile uniquequi regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour.
– Customer Centric : développement et exploitation de bases de données pour un suivi et des offres personnalisées, et la mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée, « Voice of the Guests ».
– Seamless Journey : déstiné à l’expérience des clients à toutes les étapes de leur parcours, ce programme concerne la dématérialisation des solutions de paiement, réservation « one-click », enregistrement en ligne et carte virtuelle « Le Club Accorhotels ».
– Mice & BtoB : développement de solutions digitales innovantes pour les entreprises (réservation en ligne d’espaces de séminaires) et intégration croissante des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com.2 Programmes dédiés aux collaborateurs et aux partenaires du Groupe :
– Employee Friendly : simplification des tâches liées à l’accueil avec l’utilisation de tablettes et smartphones, pour développer la formation en ligne et pour favoriser l’échange grâce au réseau social d’entreprise, « AccorLive ».
– Owner & Franchise Centric : notamment, dès 2015, aux propriétaires des solutions globales de Dynamic Pricing et Revenue management, un portail dédié incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé.2 programmes liés au SI
– Infrastructure Transformation : optimisation des systèmes pour accélérer le déploiement de nouveaux services et accompagner la montée en puissance du volume de transactions.
– Business Intelligence & Analytics, pour asseoir d’avantage le pilotage des opérations sur l’analyse des grands volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels.
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