La transformation numérique touche toutes les entreprises. Plutôt que de la subir et de prendre le risque de se faire « disrupter » par un « barbare », mieux vaut aller de l’avant et en tirer toutes les bénéfices potentiels.
La transformation numérique n’est pas un long fleuve tranquille. Tous les grands groupes se sont engagés sur cette voie du changement à des degrés divers. Parfois de manière proactive, souvent en réaction aux offensives des « enfants du numérique » dont Uber et Airbnb sont les porte-drapeaux mais loin d’être les seuls acteurs.
Il y a quelques mois, l’hôtelier AccorHotels, numéro un du secteur partout sauf aux Etats-Unis, bousculé par plusieurs acteurs de l’Internet qui court-circuitent la chaîne de valeur, présentait son plan numérique pour les 5 ans à venir (Accor fait sa révolution numérique). Sébastien Bazin, le patron de l’entreprise est venu (pas pieds nus cette fois !) ces derniers jours présenter sa stratégie aux étudiants de l’EM Lyon (voir la vidéo ci-dessous | voir également la vidéo Accor vs Airbnb – S. Bazin et O. Grémillon aux Mardis de l’ESSEC)
Plus récemment, la SNCF (La SNCF fait sa mue numérique), face aux coups de boutoir des plates-formes du Web et des nombreuses alternatives de mode de transport et services connexes, dévoilait le sien. Mais dans ces avancées, soumises à des forces variées, les entreprises font souvent deux pas en avant et un pas en arrière. Preuve de ces atermoiements, la SNCF, plus précisément sa filiale Voyages-SNCF, dénonçait cette semaine l’accord qu’elle avait initié avec Airbnb pour la construction d’une offre commune suite à la pression des lobbies du secteur hôtelier. Elle a publié à cette occasion un communiqué laconique indiquant que « Face à l’incompréhension créée par la promotion ponctuelle de Voyages-sncf.com avec Airbnb, Voyages-SNCF.com a décidé d’arrêter l’opération en cours et de prendre le temps du dialogue avec l’ensemble des professionnels de l’hôtellerie afin d’analyser les conditions dans lesquelles les nouveaux modèles d’économie collaborative peuvent contribuer à la relance du tourisme en France. »
Une décision qui mettait un bémol à la déclaration de Pascal Faure, Directeur Directeur général des entreprises du ministère de l’Economie à l’occasion de la deuxième édition des Rencontres de la DGE (2e Rencontres de la DGE : Les disrupteurs parlent aux disruptés) selon laquelle « le clivage entre les pure players et les acteurs traditionnels étaient dépassés ».
Alors toutes les entreprises ont-elles engagé une telle transformation ? Loin de là affirme le cabinet Arthur D. Little qui indique dans un rapport qu’il vient de publier (Digital Transformation – How to Become Digital Leader) que seulement 17 % des entreprises ont une stratégie « structurée » en place avec un indice moyen d’évolution de 3,92 sur 10 qui ne demande donc qu’à être amélioré. Selon le cabinet américain, le secteur automobile serait de manière un peu surprenante le plus avancé dans cette voie alors les Transports et les voyages seraient en queue de peloton.
Parmi les difficultés (voir encadré ci-dessous) qui freinent dans cette mutation, de la parole même des décideurs interrogés, on peut citer pêle-mêle : comprendre les nouveaux comportements des clients, intégrer l’action des partenaires qui deviennent aussi des concurrents, intégrer la dimension numérique dans toutes les produits et services… au final comprendre que c’est là une nécessité et non une option. Et pourtant, selon les dirigeants interrogés par le cabinet Forrester (« The State Of Digital Business, 2015 To 2020 »), une proportion importante du chiffre d’affaires de leur entreprise (47 %) devrait être influencé par le digital.
Les 10 constats de la transformation numérique du cabinet Arthur D. Little
- Digitization will change the competitive environment of all industries significantly
- Most industries are already affected by digital disruption or realize that they will be soon
- Few companies yet follow a consistent digitization approach for their whole business model
- Companies underestimate opportunities in Operations and in Business Model Redesign
- There is a huge demand and backlog for the majority to deal with “Digital” properly
- No industry can claim to be a digital front-runner; however, each industry has its outperformers
- Most companies are either not aware of or ignore potential threats from digital disruptors1
- Companies are too slow in transformation, though facing rapidly evolving digital competition
- Third-party integration is often underrated as companies still try to solve problems on their own
- The usage of “smart data”, and thus also personalized offerings, lag behind
Bien sûr, il serait illusoire pour le cabinet Arthur D. Little de penser qu’il existe une approche « one size fits all » et que chaque secteur a ses spécificités et qu’il devra trouver sa voie pour assurer sa propre transformation et mettre en place les pratiques les mieux adaptées à ses contraintes et à ses objectifs.
Quel rôle pour la DSI ?
Le rôle de la DSI dans cette transformation est souvent questionné ? Leader de cette révolution pour les uns ou simple accompagnateur pour les autres. Pour Arthur D. Little, la DSI des entreprises est le plus souvent passive et reste en majorité un simple facilitateur. Les DSI doivent équilibrer leurs compétences techniques et redéfinir leurs modèles opérationnels pour devenir des co-producteur des nouveaux processus numériques. Et la proportion de leur budget affecté au numérique reste relativement faible.
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