Plus de 8 DSI sur 10 déclarent que leurs préoccupations évoluent vers le front-office où les responsables marketing, commerciaux et des services travaillent directement avec les clients.
On se souvient de la vieille expression d’Henri Ford selon laquelle « Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client » qui rappelait ce que certains responsables pouvaient avoir tendance à oublier que la finalité de l’entreprise était de vendre un produit ou un service à des clients. Depuis le début de l’informatisation, les préoccupations étaient plutôt centrées sur la mise en place et la gestion des infrastructures matérielles et applicatives avec comme priorité la satisfaction des utilisateurs internes. Peu à peu, les barrières sont tombées et le système d’information s’est élargi pour couvrir tout l’écosystème de l’entreprise incluant fournisseurs, partenaires et surtout les clients. C’est ce qu’indique l’édition 2013 de l’étude annuelle réalisée par IBM intitulée « Le Client-Directeur Général Eclairages issus de l’étude internationale sur les dirigeants (C-suite) ».
Depuis 2004, date de la première édition de l’enquête d’IBM, les technologies prennent une place de plus importante. Les Dirigeants d’entreprise considèrent la technologie comme étant la force externe la plus importante qui façonne leurs organisations alors que ce facteur n’était qu’en sixième position il y a dix ans derrière les forces du marché, les facteurs macro-économiques, les compétences individuelles, les contraintes réglementaires ou la mondialisation.
Accepter l’influence client
Dans un environnement de plus en plus connecté, informé et digital, la nouvelle équation économique favorise la transparence. A la recherche d’innovation, plus de la moitié des dirigeants veulent ouvrir leurs organisations, démontant ainsi les barrières, pour collaborer davantage en interne et en externe. Le changement le plus radical pourrait bien être leur nouvelle vision de ce que signifie la collaboration avec les clients qui revient au cœur de la stratégie.
Un nombre croissant de dirigeants pensent que l’influence des clients ne devrait pas se limiter aux activités auxquelles ils ont traditionnellement participé, comme le développement de nouveaux produits ou services. Ils sont désormais prêts à remettre en cause le contrôle absolu de ce qui est généralement considéré comme leur domaine : le développement de leur stratégie d’entreprise.
Plus de la moitié des dirigeants indiquent que les clients ont désormais une influence considérable sur leurs entreprises. Et les entreprises les plus performantes sont, à hauteur de 24 %, plus susceptibles d’avoir donné une place importante au client dans leur conseil d’administration que d’autres entreprises moins performantes.
Les entreprises performantes ne considèrent pas les dialogues en ligne comme de simples bavardages avec leurs clients mais comme de réels signaux d’urgence pour agir. Mais accepter les clients comme des parties prenantes déterminant le futur d’une entreprise, cela a de fortes implications culturelles et organisationnelles. Ces entreprises ne peuvent pas se contenter d’être orientées client. Elles doivent le considérer comme un membre actif et engagé dans les décisions de l’entreprise. Cela nécessite la création de relations de confiance réciproque avec les clients.
Le client s’impose aussi au DSI
Les DSI prévoient un changement majeur des priorités du service informatique dans les prochaines années, puisqu’ils se voient passer de prestataire de service à catalyseur stratégique. Ils s’attendent aussi à ce que leur rôle change. Ils pensent qu’ils vont consacrer beaucoup plus de temps à des activités traditionnellement dévolues au directeur marketing, comme la gestion de l’expérience client et le développement de nouvelles activités métier.
Pour ce faire, plus de 4 DSI sur 5 veulent axer l’informatique sur deux initiatives clés : l’analyse décisionnelle pour créer des éclairages poussés à partir de données structurées ou non et la mise en oeuvre de technologies, processus et outils de pointe en frontoffice pour mieux comprendre et interagir avec les clients. Leurs plans incluent l’investissement dans de nouvelles solutions de mobilité et de capacités d’analyse. Mais ils se rendent compte que l’extraction d’informations pertinentes et exploitables depuis les données collectées sera très difficile, sauf s’ils commencent par créer une architecture d’informations plus robuste pour tirer parti des opportunités du big data.
Activer l’intégration physique et digitale
L’émergence des réseaux sociaux, de la mobilité et le développement du numérique donnent plus de pouvoir au client dans sa relation avec les entreprises. Elle les oblige aussi à repenser leur façon de travailler. L’innovation se situe au carrefour du physique et du digital. Boîtes de médicaments intelligentes, moniteurs de fréquence cardiaque sur smartphone, véhicules intelligents, informations en temps réel sur le trafic automobile, livres interactifs, applications qui enrichissent l’expérience client en magasin: les possibilités sont énormes. On pourrait même dire que l’impression en 3D efface la barrière entre le monde réel et virtuel.
Ce qui, comme les dirigeants le réalisent, exige de réunir les deux dimensions. Les directeurs du marketing en particulier, insistent sur la nécessité de mettre en place une véritable stratégie digitale.
Ils veulent s’adapter aux impacts induits par l’essor du digital en redéfinissant tous les aspects de la relation client.
Les directeurs marketing ne sont pas seuls. Plus de 4 DSI sur 5 veulent numériser leur front-office dans les prochaines années pour être plus en phase avec les clients. Et l’utilisation des dispositifs mobiles, comme les smartphones et les tablettes, favorise ces tendances. 84 % des directeurs informatiques inscrivent dans leurs priorités les nouvelles façons d’interagir avec leurs clients (mobilité, etc…), afin de contribuer à la compétitivité de leur organisation dans les années à venir.
Le problème ? Les deux-tiers des entreprises n’ont pas de réelle stratégie intégrant l’aspect matériel et digital. Certaines organisations repositionnent leurs offres pour mieux exploiter les média sociaux et les outils mobiles. D’autres se réorganisent pour mieux tenir compte des avis de leurs clients tout au long du cycle d’achat et vente. Mais ils font rarement les deux en même temps.
Qu’est-ce qui empêche les dirigeants d’avancer dans la mise en place d’une stratégie digitale intégrée ? L’obstacle le plus important est de parvenir à intégrer les réseaux sociaux. Et il ne s’agit pas seulement d’écouter les messages. La valeur des réseaux sociaux se révèle quand ils induisent de nouvelles façons de travailler, d’apprendre ou d’organiser des processus au sein et en dehors de l’entreprise.
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