– Les DSI prennent de plus en plus de responsabilités, mais… ..mais même si la technologie conserve toute son importance, leur leadership peut faire toute la différence.
– Les tendances technologiques se suivent et se remplacent, mais le défi qui consiste à combler le fossé entre ces technologies et les activités de l’entreprise – et à démontrer comment elles peuvent apporter à celle-ci une réelle valeur – demeure un problème permanent.
Le livre, « Confessions of a Successful CIO: How the Best CIOs Tackle Their Toughest Business Challenges » (sortie en mars 2014 chez Wiley), présente le portait de neuf des plus grands DSI du monde et explique comment ceux-ci ont réussi dans des rôles à forte responsabilité et dans des périodes délicates.
Pour assurer sa réussite, le DSI doit moins compter sur la technologie que sur sa capacité à prendre des risques, à lancer de grandes idées et à inspirer ses équipes pour qu’elles comprennent vraiment les rouages et les objectifs de l’entreprise.
Telles sont les conclusions qui ressortent du nouveau livre de Dan Roberts et Brian Watson et qui résultent des nombreux entretiens conduits par les auteurs avec les plus grands DSI du monde.
« Le déficit de compétences des leaders IT ne cesse de croître, et le réservoir de leaders potentiels n’est aucunement adapté à la demande. » considère Dan Roberts, PDG de Ouellette & Associates Consulting. Dans ce livre, Filippo Passerini, président Monde et DSI chez Procter & Gamble, affirme que l’un de ses principes fondamentaux en matière de leadership reste pertinent, une conviction qu’il s’efforce d’inculquer à ses équipes IT.
Dan Roberts et Brian Watson ont interrogé ces DSI pour découvrir la face cachée de leurs plus grands défis. Ces DSI travaillaient dans différents types d’entreprises et de secteurs verticaux (dont Raytheon, Sysco, USAA, Procter & Gamble, Union Pacific Railroad et Centene), mais leur confiance ont les points communs suivants :
– Prendre des risques
Ces leaders n’ont pas peur de prendre de gros risques. Ils n’hésitent pas à mettre en avant des idées originales, parce qu’ils sont doués pour les présenter de manière séduisante et qu’ils sont capables de justifier les investissements nécessaires.
– Répondre présent
Ils n’hésitent jamais à répondre présent lorsqu’ils sont appelés à l’action – et bien souvent pour aider à sauver l’avenir de leur entreprise. Cette attitude exige une confiance en leurs capacités et en leur expérience qui ne se retrouve pas chez tous les leaders.
– Priorité aux ressources humaines
Ils réalisent la valeur apportée par leurs collaborateurs à l’entreprise. Ils ne les traitent pas comme des numéros ou comme des éléments interchangeables.
– Leur esprit de décision fait toute la différence
Tout en conservant leur côté humain, ces leaders réalisent qu’ils doivent prendre des décisions difficiles et susceptibles d’affecter leurs équipes, mais aussi la vie et les résultats de l’entreprise.
– Les résultats comptent
Au lieu de se lancer dans des projets R&D utopiques ou d’implémenter les objets technologiques à la mode sans se préoccuper de business case ou de valeur commerciale à long terme, ces DSI sont concentrés sur l’amélioration mesurable de l’entreprise.
Leadership à la hussarde
Steve Bandrowczak, une des personnes interrogées dans le livre, est vice-président senior Monde des services et de l’externalisation chez HP (et il a occupé des rôles de leadership similaires chez DHL, Lenovo, Nortel et Avaya). Steve Bandrowczak parle de l’importance d’« enfreindre les règles » chaque fois qu’une situation délicate l’exige.
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