« C’est la faute à l’informatique ». Combien de fois n’a-t-on pas entendu cette rengaine qui sonne un peu comme une réprimande d’utilisateurs, parfois frustrés de ne pas pouvoir accéder à un service ou à une application. « Une des qualités essentielles dans la transformation du rôle de la DSI réside dans la qualité de la relation entre son métier et ses initiatives opérationnelles et stratégiques », considère Fabrice Coudray, directeur général du cabinet Robert Half. Et sur ce point, la situation, encore il y a peu, n’était pas optimale.

Une enquête réalisée en 2014 par l’observatoire de la transformation des entreprises du cabinet Wavecom (ex-Solucom), présentait les DSI comme « rigides, lentes, opaques, coûteuses… » Bref, une situation loin d’être idéale pour aborder les défis qui se posent à l’informatique, notamment ceux liés à ce que l’on appelle couramment la transformation numérique qui touche au cœur de métier de l’entreprise et ses business models. Pour changer cette situation, même si elle n’est que perception, une « véritable révolution culturelle doit s’opérer au sein des organisations pour améliorer la relation entre la DSI et les directions métiers », selon l’expression de Carole Pezzali, senior manager chez Wavecom.

De fait, le rôle des DSI concerne l’accompagnement et la recherche de la performance de l’entreprise et ils consacrent désormais la moitié de leur temps, voire plus, à la prise d’initiatives stratégiques pour soutenir l’innovation et la croissance. Il est donc loin le temps où le DSI vivait dans la bulle de son centre informatique, pas encore baptisé data center, et se présentait comme le gestionnaire du parc informatique. Aujourd’hui il est au cœur de toutes les activités et de tous les projets de l’entreprise. Sans lui, rien ne peut se faire.

Le DSI doit totalement revoir sa feuille de route dans ses nouvelles missions pour être dédié aux métiers et répondre à leurs attentes. Après des années tournées vers le développement et la mise en œuvre de l’infrastructure IT – et les réductions budgétaires récurrentes -, une tâche loin d’avoir disparu, il doit désormais consacrer une part importante de son énergie et de son attention aux activités liées au support des opérations quotidiennes des métiers.

Selon le cabinet Robert Half, la moitié des DSI y consacrent plus de 40 % de leur temps. Et s’ils négligent cette dimension, ils prennent le risque que les métiers se détournent de leurs services et fassent appel à des ressources externes. Il n’est plus question de prévoir un délai de quelques semaines pour provisionner un serveur ou pour mettre en œuvre une nouvelle application là où cela peut se faire en quelques clics sur le site d’un fournisseur de services cloud.

Dans cette nécessaire évolution de la DSI, des cabinets-conseils généralistes comme McKinsey et spécialisés comme le Gartner militaient pour l’organisation d’une DSI à plusieurs vitesses : une partie des ressources pouvant être consacrées à l’innovation numérique et une autre plus tournée vers la maintenance et l’amélioration de l’infrastructure IT. Sachant que ces deux équipes ont des problématiques différentes : pour les premières, la réactivité et la complétude fonctionnelle priment, alors que pour les secondes c’est la robustesse, la résilience et la sécurité. Ce dernier thème étant devenu omniprésent. Selon la dernière enquête publiée en juillet par le cabinet KPMG, un tiers des DSI a dû faire face à une faille de sécurité au cours des deux dernières années. ET à peine plus d’un DSI sur cinq se déclare être confiant quant à la capacité de son organisation à faire face à une cyberattaque.

La mise en œuvre des nouvelles applications doit faire appel aux méthodes agiles du type A/B, Scrum, Kanban…que les DSI doivent maîtriser. Ces méthodes ne sont d’ailleurs pas exclusivement applicables à l’informatique et couvrent toutes sortes de projets où le délai est important et la participation des utilisateurs cruciale. Ces méthodes agiles peuvent être complétées par les démarches DevOps où les développeurs et les opérations travailleront de concert favorisant l’accélération de mise en œuvre des applications.

Si la DSI n’est pas assez réactive, pointe alors le risque du Shadow IT, c’est-à-dire l’ensemble des ressources informatiques directement consommées par les utilisateurs sans le consentement de la DSI ni même sa connaissance. Il est vrai que les technologies actuelles du cloud, qu’il s’agisse du Iaas (Infrastructure as a Service) qui permet de réserver de la puissance de calcul ou du stockage en un seul clic ou du SaaS (Software as a Service) pour des applications qui couvrent désormais tous les domaines d’activités de l’entreprise, le permettent aisément. C’est là un phénomène qui est tout sauf marginal puisque, selon le Gartner, il aurait représenté 35 % des dépenses informatiques des entreprises en 2016, hors de tout contrôle.

Pour ses partisans, le shadow IT est considéré comme une importante source d’innovation, de tels systèmes servant de prototypes pour de futures solutions officielles. Pour ses détracteurs, le shadow IT représente un risque pour l’organisation, les solutions de ce type étant réalisées sans respecter les bonnes pratiques en vigueur, notamment en matière de tests, de documentation, de sécurité, de fiabilité, etc.

Une plateforme cloud comme Anaplan, qui connecte les données, les hommes et les plans, réconcilie les besoins des métiers avec la réalité des ressources de la DSI. Connecter, en mode collaboratif, les plans des divers métiers, est déjà un atout de gestion considérable ; simuler à la volée divers scénarios permet de répondre à des questions imprévues mais néanmoins pressantes. A l’heure de l’accroissement de la volatilité sur les marchés et des évènements politiques de rupture, du type Brexit, la flexibilité des outils devient une condition sine qua non des bonnes pratiques des directions générales. La DSI se retrouve alors acteur d’un rapprochement vertueux avec les métiers. Elle doit jouer le rôle de conseil, mais elle doit aussi anticiper sur les besoins des utilisateurs. Elle doit également mieux communiquer, dans un langage qui soit compréhensible par tous et non jargonnant comme ce fut trop souvent le cas. C’est grâce cette relation repensée, fondée sur un langage commun, que les DSI et les directions métiers pourront relever les nouveaux défis de l’innovation.