« Une bonne part des budgets d’investissement sera désormais prise par les patrons des divisions métiers. SAP a évolué et l’on veut s’adresser aux divisions métiers », selon le patron de SAP France Henri Van der Voeren (photo ci-dessous). Pas de mystère, l’évolution actuelle de la firme prend sa source dans la transformation numérique et elle ne cesse de montrer que ses 25 divisions métiers pourront faciliter le changement.
A l’ouverture du Forum sur l’économie numérique, le PDG de SAP France 
rappelait que depuis 28 ans dans l’hexagone, sa société avait toujours investi dans l’économie digitale et que son forum sur le sujet n’était qu’une facette d’un travail de plus longue haleine. La firme doit réaliser près d’un milliard d’euros, cette année en France « . Pour Henri Van der Voeren : « Les années précédentes, durant nos conférences pour les directeurs informatiques, les CIO Summit, nous nous focalisions sur les processus informatiques. Mais la digitalisation passe désormais par la révolution des processus métiers. De 60 à 75% des budgets seront désormais pris par les patrons des divisions métiers. SAP a évolué et l’on veut s’adresser à ces interlocuteurs avec nos 25 divisions métiers et l’on ne veut pas parler que de technologies”.
Le point de vue du principal intégrateur de SAP
Christian Nibourel, (photo ci-dessous), le président d‘Accenture France & Benelux, venu en renfort, rappelait que cela faisait déjà 25 ans que les deux firmes collaboraient et que cela s’accentuait depuis la création de laboratoires communs : 
« On est sorti des architectures 3 tiers où l’on gagnait bien notre vie pour passer au web, au cloud, aux réseaux sociaux, à la mobilité et à l’analyse prédictive. Jamais, je n’ai vu autant de transformations chez notre partenaire. Nous l’accompagnons dans les évolutions que l’on ressent nous-mêmes, lorsque par exemple, nous recrutons de nouveaux ingénieurs. Si l’on veut attirer de nouveaux talents, il nous faut proposer des méthodes collaboratives, du gaming, de la mobilité. Le propre d’une révolution c’est de ne pas savoir où l’on va. L’un des points évidents lorsqu’on regarde Uber ou Airbnb, c’est que l’on ne veut plus posséder. Désormais, c’est le rapide qui mange le lent et pas les gros qui mangent les petits ».
La fin d’un modèle : le Product business is Dead
Joffrey Parker, Professeur à l’université de Tulane et partenaire du MIT, est venu étayer cette démonstration en expliquant, par une suite d’exemples, comment les modèles classiques s’étaient brisés. 
Pour lui, on est en train de passer d’un modèle où l’on construisait des objets manufacturés selon un processus bien défini depuis des décennies à une véritable économie en réseau : « Avant l’on transformait les matières premières en éléments bruts, eux-mêmes associés entre eux puis packagés et distribués, l’argent circulait de « gauche à droite » du modèle le plus simple au plus élaborés. Désormais, il y a une rupture, les acheteurs finaux achètent des éléments bruts, les fabricants des composants vendent en direct et les vendeurs finaux louent des services au lieu de vendre des produits finis. On est dans un mode triangulaire ou les consommateurs, les fabricants de produits et de services et les distributeurs s’échangent des informations de manière instantanée.
Nike : des baskets aux réseaux sociaux
Nike a commencé avec de simples baskets puis ils ont ajouté successivement différents éléments : des capteurs, des applications pour mobiles de suivis d’entrainements et d’autres pour les bracelets électroniques. A partir d’une vulgaire chaussure avec des interfaces on ajoute une couche de gestion données et ils ont fini par créer une véritable plateforme. Puis, ils se sont connectés aux réseaux sociaux pour que les utilisateurs puissent échanger des données sur leurs performances. La véritable richesse c’est l’addiction à la marque. »
Netflix : changer radicalement de méthode peut être bénéfique
Netflix en 2000 offrait 50% de son capital à la firme blockbusters d’Hollywood mais cela ne les intéressait pas, la location de DVD accessibles par Internet. Après avoir végété quelque temps, la firme s’est mise à agréger des données, des films et des séries, à les diffuser en mode streaming, ce qui a permis une monétisation mensuelle plus simple. En 2009 il y avait 11 millions d’abonnés et désormais ils en ont 40 millions dans plus de 40 pays. Désormais Netflix à une croissance internationale exemplaire et elle fait peur à tous les diffuseurs comme Canal+. « Ils ont proposé un modèle en rupture et cela marche. Une preuve que cela progresse, des firmes comme Open table (service de réservation en ligne), Zillow (place de marché sur l’immobilier), Uber (transports) avaientt il y a trois ans une valeur d’environ 7 milliards désormais elles en valent 50″, précisait le professeur Parker.
Uber : Uber alles
Alexandre Droulers, directeur général du développement d’Uber en Europe de l’Ouest et en Afrique (photo)
, dont la firme été citée à maintes reprises, précisait les derniers projets de sa firme. « Nous sommes dans 300 villes et l’on cherche à rester comme 300 PME. On cherche à tester de nouveaux modèles d’échanges comme la livraison de petits produits ou de repas sur la base de nos activités de transport de personnes. A l’occasion du Festival de Cannes, nous avons, par exemple, essayé un nouveau service, l’Uber copter, un hélicoptère qui effectuait les trajets entre l’aéroport de Nice et Cannes, pour 150 euros, contre 100 euros pour le trajet en taxi . On va lancer Uber pool, grâce auquel les utilisateurs peuvent partager un véhicule, et le prix de la course. »
L’objectif de la conférence qui était de souligner, au travers de multiples exemples, l’importance de la transformation numérique des entreprises innovantes, via leurs processus métiers a été atteint. Le seul hic, c’est que ce discours est un peu aussi celui de tous les grands éditeurs et que les exemples cités n’expliquaient que peu, hormis Nike ou Uber, l’intérêt des logiciels SAP. Mais le discours était « macro économique ».
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