Riad Aïssat, directeur du cabinet Capgemini Consulting, met l’accent sur un SI bimodal pour accompagner une démarche DevOps avec un exemple dans la banque de détail. Un thème qui a déjà été exploré par le cabinet McKinsey (Passer au numérique grâce à une architecture IT à 2 vitesses). D’un côté, celui qui met en avant l’innovation et privilégie la rapidité d’exécution et, de l’autre, celui qui garantit la fiabilité et la robustesse de processus existants. Il l’illustre dans le secteur de la banque de détail autour d’un nouveau modèle de gestion du cycle de vie pour les applications du SI. L’innovation est développée via ce que le consultant appelle les « Minimum Viable Products », une étape qui favorise avant tout la créativité et la capacité à tester de nouvelles idées. De ce foisonnement d’idées sans contrainte émerge des « produits » qui garantiront la différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Et troisième étage de la fusée est constitué par ce que le consulant appelle les « Core Systems » ou le « Legacy » qui sont orientés sur la massification, la simplification et la réduction des coûts. Dans ce monde en construction, les méthodes Agile et le traditionnel cycle en V seront amenés à cohabiter.
Bien sûr, l’évolution vers ce monde du DevOps n’est pas un long fleuve tranquille car il existe de nombreux freins à sa mise en œuvre met en garde Sébastien Denoual : « manque de compétences, rigidité des organisations qui, en général, ont une certaine aversion aux risques, et l’absence d’un réel sentiment d’urgence alors que l’ubérisation menace tous les secteurs ». L’approche française avec, d’un côté, la MOE (maîtrise d’œuvre) et, de l’autre, la MOA (maîtrise d’ouvrage) et l’AMOA (Assistance à MOA) ainsi que la manière de ficeler des contrats d’outsourcing ne favoriser pas trop une telle approche DevOps, pourtant si nécessaire.
DevOps à la Société Générale
La BSC (Business Solutions Center), qui est l’une des quatre DSI de la Société Générale, s’est lancée dans une initiative DevOps. Romain Ranson, responsable de la division SI Continuous Delivery Agile donne quelques indications sur le projet : Avec ce programme de transformation sur 5 ans qui représente quelque 2000 jours/homme et un budget de 1,5 M€ s’est donné comme objectif d’avoir développé 50 applications en mode « Continuous Delivery » et de réduire le TTM de 115 à 70 jours. Concrètement, Des Dev ont été intégrés aux équipes Ops et inversement pour mieux fluidifier les échanges.
Ce programme de transformation du BSC pour évoluer vers le mode de « continuous delivery » comporte quatre piliers, le DevOps, le développement Agile, les tests et de nouvelles plates-formes techniques.
puis