L’entreprise devient socialement connectée

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Les réseaux sociaux ont une importance croissante sur la conduite des affaires et le développement de l’activité des entreprises selon une enquête réalisée par Deloitte en partenariat avec la MIT Sloan Management Review.

Selon l’enquête intitulée Social business study: Shifting out of first gear que vient de réaliser le cabinet Deloitte en partenariat avec la MIT Sloan Management Review, 36 % des 2500 décideurs interrogés d’entreprises appartenant à 25 secteurs économiques et près de 100 pays considèrent que le « social business » (terme dans lequel on pourrait inclure l’ensemble des outils de communication, de collaboration et les réseaux sociaux[1]) constitue une opportunité qui va fondamentalement changer le fonctionnement des organisations. Ils n’étaient  que 18 % lors de la même enquête un an plus tôt. Tous les secteurs semblent concernés même s’ils n’évoluent pas au même rythme. Et l’enquête conforte l’idée d’une accélération dans l’utilisation de ces technologies : 54 % des personnes interrogées considèrent que le social business sera important à l’horizon d’un an contre 40 % dans la précédente enquête.

Toutefois, malgré cette prise de conscience, l’évolution vers une « entreprise socialement connectée » reste relativement lente, en tous cas c’est la perception que les décideurs interrogés en ont. Sur une échelle de 1 à 10 pour mesurer la maturité au regard des réseaux sociaux, plus de la moitié d’entre eux positionnent leur entreprise au niveau 3 ou au-dessous. Et toutes sortes de freins se mettent en travers de ces évolutions. Ceux qui sont le plus souvent évoquées sont le manque de stratégie globale (28 %), d’autres priorités liées à la concurrence (26 %) et l’absence de preuves sur l’efficacité de ces technologies (21%). Sur ce point, le Gartner évoque quelques désillusions d’ici à 2015 sur l’utilisation de ces nouvelles technologies en s’appuyant sur son traditionnel « hype cycle » qui rythme la mise en œuvre des nouvelles technologies selon 5 étapes.  Ces revers étant liés le plus souvent au manque de vision ou de compréhension des chefs d’entreprise sur l’utilisation de ces nouveaux outils considérés plus comme de simples technologies que comme de véritables vecteurs de changement.

Les freins à l’adoption des technologies sociales

	Stage 1: Early	Stage 2: Developing	Stage 3: Maturing
Top 3 barriers to social business	– Lack of an overall strategy- No strong business/ proven value proposition- Lack of management understanding	– Too many competing priorities’- Lack of an overall strategy’Security concerns	– Too many competing priorities- Security concerns- Lack of an overall strategy
Leadership Actions: Specific actions by corporate executives help their organizations address these common barriers.
Lead the strategy	– Establish and articulate a business value for beginning the social journey.- Identify a small number of processes and problems social can address.- Pilot/Experiment.	– Develop a social business strategy; include corporate-wide compliance processes and security measures.- Allocate resources (people and funding) to implement.- Assign a corporate level social business leader. – Challenge ‘traditionalists’ to be open to change. – Expand pilots across functions.	– Continually scan for new social technologies.- Extend your social business strategy to include new technology opportunities.- Drive improvement of security measures to account for new vulnerabilities. – Initiate a new round of pilots and experiments.
Signal the importance of the medium	– Personally participate in social experiments and conversations.	– Celebrate and communicate successes and business value.- Personally participate.	– Celebrate and communicate successes and business value.- Personally participate.
Have the right attitude toward measurement	– Test, listen and learn from social data.- Begin to measure and understand impact.- Tie results to financial and operating metrics that matter.	– Gather lessons learned, identify performance gaps / outcomes.- Leverage social data in business intelligence and decision making.	– Continue to gather lessons learned and identify gaps in performance and outcomes.- Integrate social data into business intelligence and decision-making systems.

(Source : Deloitte/MIT Sloan Management Review)

Les entreprises qui sont le plus avancées sont celles qui ne considèrent pas ces nouvelles technologies simplement comme des applications ou des outils. Elles les ont finement intégrées dans leurs opérations ou leur stratégie et les utilisent au quotidien comme des outils d’aide à la décision. Et le « social business » est utilisé bien au-delà des directions marketing, pionnières dans ce domaine. 65 % des personnes interrogées utilisent ces nouvelles technologies pour comprendre les évolutions et nouvelles tendances des marchés, 45 % pour améliorer la visibilité des directions opérationnelles et 45 % dans les activités de recrutement.

Objectifs en fonction du degré de maturité des entreprises et des fonctions

	CEO	CFO	CIO	CMO
1st Top Use of Social Business	Driving brand affinity	Increasing sales	Managing projects	Driving brand affinity
2nd Top Use of Social Business	Increasing sales	Recruiting and managing talent	Driving brand affinity	Increasing sales
3rd Top Use of Social Business	Crowdsourcing ideas and knowledge	Providing customer service	Providing customer service	Crowdsourcing ideas and knowledge

L’enquête Deloitte met en évidence certaines différences dans la mise en œuvre de ces technologies en fonction de la taille de l’entreprise. Les PME les plus matures dans l’utilisation des réseaux sociaux  (jusqu’à 250 M$ de CA) concentrent leurs efforts sur le support client, la gestion de projet ou  l’accélération de l’innovation. Les grandes entreprises ont une mise en œuvre plus globale allant de la génération des données liées à l’utilisation des technologies sociales à leur intégration dans les processus et l’organisation. Cisco par exemple avec son Cisco Learning Network est à même d’identifier les grandes tendances et de communiquer ces informations à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, de la direction générale aux ingénieurs qui peuvent ainsi concevoir de nouveaux produits ou adapter les produits existants en quasi temps réel. En fait, tout ceci existait déjà avec les traditionnels clubs utilisateurs mis en place par les fournisseurs, mais avec une couverture beaucoup plus large et une réduction considérable du temps nécessaire pour acquérir et interpréter les données et des coûts.