Tel est le message qu’entend délivrer le Cigref dans le rapport qu’il vient de publier intitulé Gouvernance du Numérique – création de valeur, maîtrise des risques et allocation des ressources.

Le système d’informatique omniprésent dans le langage des grandes DSI semble donc s’effacer au profit du Numérique. Le Cigref a épousé cette évolution en se donnant comme nouvel objectif « Promouvoir la culture numérique comme source d’innovation et de performance ». Avant de s’intéresser à cette nouvelle étape, il n’est pas inutile de se poser la question des différences entre les projets SI traditionnels et les projets numériques. A cela, le Cigref proposait dans son document « L’Entreprise Numérique : Quelles stratégies pour 2015 » comme esquisse de réponse : une entreprise numérique comme une entreprise qui a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les dimensions de son modèle d’affaires. Les projets numériques sont donc créateurs de valeur pour l’entreprise, que ce soit par une transformation du modèle d’affaires ou la création de nouveaux modèles, comme l’optimisation des fonctionnements internes ou l’interaction avec les clients.

Évidemment, les technologies Internet ont été un des facteurs essentiels de cette évolution. Pour fixer les idées, le Cigref indique quelques exemples de projets qui entre bien dans cette catégorie de transformation numérique :

– Le projet Factéo de La Poste vise à équiper l’ensemble des facteurs de terminaux mobiles. Ainsi, ils ont l’opportunité de proposer un grand nombre de nouveaux services aux usagers. L’ambition de Factéo est de faire du réseau de proximité – les 90 000 facteurs du Groupe La Poste – un réseau connecté non seulement avec l’entreprise, mais aussi et surtout avec chaque client, afin de proposer les produits et les services de demain.

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– En Afrique, Total propose de nouveaux services de paiement via téléphone portable dans ses stations-service.
– Certaines sociétés de production industrielle se lancent dans la production personnalisée, en révisant la supply chain au moyen de machines connectées.

La révolution numérique impacte fortement les entreprises au risque de menacer leur compétitivité dans un monde numérique de plus en plus concurrentiel. Ce serait donc l’effet inversé de ce qui est recherché car un des buts de cette transformation est précisément d’améliorer leur situation et leur position.

Dans cette quête d’un monde nouveau, les entreprises doivent faire évoluer leurs modèles d’affaires, leurs processus internes… Mais dans cette évolution, il faut comprendre que « chaque partie prenante a sa propre vision du numérique, qu’il soit considéré comme un vecteur de marketing à travers la relation client, l’opportunité de créer de nouvelles offres, ou encore l’amélioration de la performance interne. Afin d’éviter toute dérive et conserver une homogénéité dans la prise de décision, la transformation numérique ne peut se réaliser qu’avec la mise en œuvre d’un cadre en adéquation avec les valeurs et la culture de l’entreprise : la Gouvernance du Numérique ».

Pour cela, la Gouvernance du Numérique va notamment fournir les éléments qui encadrent les modes de relations entre les parties prenantes, les responsabilités, les processus clés, la pérennité des initiatives, la gestion des risques et l’allocation des ressources.

Pour être menée à bien, cette transformation doit être portée au plus haut niveau de la direction de l’entreprise : le Conseil d’Administration et Comité Exécutif. Ces deux instances Ces instances vont permettre la formalisation d’une politique numérique générale de l’entreprise, qui pourra alors être traduite par chaque entité sous la forme de stratégies numériques par domaines, puis par des documents de qualification et de suivi des initiatives.25 gouvernace 2

La gouvernance doit alors s’appuyer sur un certain nombre d’actions coordonnées et d’outils afin de mener à bien la transformation numérique. Cela passe notamment par le partage de moyens financiers, la gestion unifiée des ressources humaines et des compétences, et la gestion contractuelle d’une manière transverse.

Enfin, la mesure permet d’avoir une vision concrète de l’impact global de la transformation numérique par une analyse de l’ensemble des canaux où le numérique a effectué sa transformation. La finalité de cette mesure est de décider les investissements, les orienter, et orienter les technologies. Ces mesures sont de deux types :

– Les indicateurs du succès de la politique de gouvernance ;
– Les indicateurs du succès de la politique numérique.

On mesure le succès de la politique de gouvernance, considère le Cigref, par la prise en compte de celle-ci au sein de l’entreprise. Ainsi, on peut par exemple mesurer l’importance du shadow IT, et son évolution, en prenant le nombre de projets détectés qui ne sont pas passés par les instances de gouvernance. Un autre critère peut être le moment auquel les instances de gouvernance sont consultées dans le cycle de vie d’un projet (combien de projets sont saisis au stade de la réflexion initiale ?). Enfin, le succès de la gouvernance se verra dans la capacité des projets numériques internes à délivrer aussi vite que des acteurs externes, par la satisfaction du délai de réaction et de livraison.

L’autre famille d’indicateurs concerne le succès de la politique numérique de l’entreprise. Tout le monde dans l’entreprise peut avoir des idées sur le numérique, mais est-ce bien corrélé avec la politique numérique de l’entreprise ? Cela passe par l’existence d’une stratégie numérique formelle par rapport à ses clients. Cette stratégie permet la mise en œuvre d’une politique, des objectifs, et des moyens. Le dernier niveau de mesure sera donc le niveau de conformité des projets vis-à-vis de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie numérique.

 

Pour télécharger le rapport du Cigref