La transformation des plateformes de « Core Banking » est un défi complexe posé à toutes les banques qui doivent répondre à l’impératif d’élever le score d’agilité de leur système d’information afin de s’adapter à la fois aux nouveaux usages bancaires de leur clientèle ainsi qu’à une pression réglementaire et concurrentielle croissante. Or, sans vision en amont claire sur les plans stratégique, métier et IT et sans la mise en place des prérequis nécessaires, le chantier de modernisation peut virer au cauchemar.
Toutes les banques doivent être en mesure de réaliser un certain nombre d’opérations courantes pour le compte de leur clientèle, que cette dernière soit composée d’entreprises ou de clients particuliers : gestion des comptes courants ou de l’épargne, des paiements, des prêts etc. Ces fonctions dites « core », car gérant les données de toute la clientèle et se trouvant au cœur de l’activité de chaque établissement bancaire, reposent sur un système informatique complexe développé par des éditeurs spécialisés qui s’avèrent, de fait, des partenaires stratégiques des banques en question. Par conséquent, l’évolution du « Core Banking » d’un établissement financier, quelle que soit sa taille, ne peut être assimilée à une simple opération IT mais constitue un véritable projet de transformation de niveau de l’entreprise, pour lequel tous les services de cette entreprise doivent se mobiliser.
De vastes chantiers
Selon la taille de la banque, la multiplicité de ses lignes métiers et la richesse de son catalogue produit, un programme de transformation du « Core Banking » peut se chiffrer en centaines de millions d’euros. Bien entendu, ce type de projet, qui engage l’établissement pour plusieurs années, est très complexe à mettre en œuvre, notamment dans la mesure où la banque doit poursuivre ses activités pendant le « chantier » de modernisation. Les systèmes d’informations des banques établies sont généralement très imbriqués et le moindre changement dans un domaine ou une brique de ce système peut impliquer des modifications dans de nombreuses autres « briques » et parfois l’ensemble de l’architecture du système.
Combiner partenaires externes et équipes internes
Outre la nécessaire transformation digitale des établissements, l’évolution de la réglementation pousse aussi les banques à modifier leur « Core Banking » pour se doter de systèmes toujours plus flexibles et agiles, permettant notamment un suivi des opérations en temps réel et donnant le support nécessaire pour l’hyperpersonnalisation de l’expérience client. Pourtant, la plupart des systèmes ont été conçus pour répondre à des fonctions précises et des priorités différentes, comme la fiabilité au détriment de l’agilité, ce qui les rend au fil du temps inadaptés. En IT, on parle ainsi de « legacy » pour évoquer ces systèmes obsolètes hérités du passé et qui doivent être impérativement transformés. De fait, les établissements financiers sont entrés dans un nouveau cycle de transformation des systèmes existants.
Les banques doivent ainsi prendre en main cette transformation en impliquant l’ensemble des services et de leurs collaborateurs. Repenser le « Core Banking », c’est se poser la question des besoins stratégiques de chaque établissement.
Pour embarquer toutes les parties prenantes dans ce changement, il faut bien entendu accompagner les équipes concernées. Cette stratégie de conduite du changement ne peut être improvisée car le dérapage d’un projet mal maîtrisé peut avoir des conséquences funestes sur le plan matériel, réputationnel ou même légal.
Pour aboutir à cette transformation sans dommages, il est fortement recommandé de mettre en œuvre un projet associant à la fois des partenaires externes, qui apportent un regard nouveau et une expérience précieuse, et des collaborateurs internes, indispensables par leur connaissance des clients de la banque et de leurs habitudes, au sein de chaque équipe mixte dédiée à une partie du projet.
Adopter plutôt qu’adapter
Dans tous les cas, il est préférable d’essayer d’adopter les nouvelles solutions « Core Banking » plutôt que de les adapter et de saisir l’opportunité de cette transformation majeure pour innover et réimaginer son modèle opérationnel et ses processus, plutôt qu’essayer de reproduire l’héritage dans une nouvelle solution. Plus on essaye d’adapter une solution « Core Banking », plus les coûts de mise en œuvre de cette solution augmentent.
Au-delà des dépenses acquittées lors du déploiement du projet, les coûts de maintenances d’une nouvelle plateforme adaptée ont tendance à exploser durant sa durée de vie. Ces coûts ne se matérialisent pas uniquement sur un plan financier mais aussi en termes de pertes de flexibilité et d’agilité perdue pour les modifications futures.
Pour autant, dans certains cas spécifiques, il peut être parfois judicieux d’adapter un outil ou de le réutiliser dans un autre périmètre s’il a fait ses preuves. C’est aussi le rôle des partenaires externes que d’aider la banque à définir sa feuille de route très en amont, mettre en place les prérequis qu’il faut pour sécuriser l’atteinte de la valeur escomptée et accompagner la bonne exécution tirant profit de bonnes pratiques, d’accélérateurs et de leçons tirées des expériences d’autres banques.
Il ne s’agit rien moins que de réussir la transformation stratégique d’un chantier pour lequel les établissements financiers n’ont pas le droit à l’erreur.
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Par Aymen Belhedi, Core Banking Practice Lead chez Capco
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